Стратегия за придобиване

Стратегията за придобиване включва намиране на методология за придобиване на целеви компании, която генерира стойност за придобиващия. Използването на стратегия за придобиване може да попречи на мениджърския екип да купува бизнеси, за които няма ясен път за постигане на печеливш резултат. Вместо прост растеж, придобиващият трябва да разбере как точно стратегията му за придобиване ще генерира стойност. Това не може да бъде опростена решимост да се комбинират два бизнеса с общо твърдение, че припокриващите се разходи ще бъдат премахнати. Мениджърският екип трябва да има конкретно предложение за стойност, което прави вероятно всяка сделка за придобиване да генерира стойност за акционерите. Някои от тези ценностни предложения (стратегии) ​​са както следва:

  • Съседна индустриална стратегия . Придобиващият може да види възможност да използва една от своите конкурентни силни страни, за да купува в съседна индустрия. Този подход може да работи, ако конкурентната сила дава на компанията голямо предимство в съседната индустрия.

  • Стратегия за диверсификация . Една компания може да избере да се диверсифицира далеч от основната си дейност, за да компенсира рисковете, присъщи на собствената й индустрия. Тези рискове обикновено се превръщат в силно променливи парични потоци, което може да затрудни оставането в бизнеса, когато пристъпът на отрицателни парични потоци съвпада с период на тесен кредит, при който заемите са трудни за получаване. Например, бизнес средата може да варира силно с промени в цялостната икономика, така че компанията купува в бизнес с по-стабилни продажби.

  • Стратегия за пълно обслужване . Придобиващият може да има относително ограничена гама от продукти или услуги и иска да се препозиционира като доставчик на пълна услуга. Това изисква преследване на други бизнеси, които могат да запълнят дупките в стратегията за пълно обслужване на придобиващия.

  • Стратегия за географски растеж . Един бизнес може постепенно да е изградил отличен бизнес в рамките на определен географски район и иска да разгърне концепцията си в нов регион. Това може да бъде истински проблем, ако продуктовата линия на компанията изисква местна подкрепа под формата на регионални складове, операции на терен и / или местни търговски представители. Подобни продуктови линии могат да отнемат много време, тъй като бизнесът трябва да създава тази инфраструктура, докато се разширява. Стратегията за географски растеж може да се използва за ускоряване на растежа чрез намиране на друг бизнес, който има географските характеристики за подкрепа, от които се нуждае компанията, като регионален дистрибутор, и разгръщане на продуктовата линия чрез придобития бизнес.

  • Стратегия за разгръщане на индустрията . Някои компании се опитват да развият индустриална стратегия за разгръщане, където купуват редица по-малки предприятия с малък пазарен дял, за да постигнат консолидиран бизнес със значителен пазарен дял. Макар и привлекателна на теория, това не е толкова лесно да се следва стратегия. За да създаде каквато и да е стойност, придобиващият трябва да консолидира администрацията, продуктовите линии и брандирането на различните придобиващи, което може да бъде доста скучна работа.

  • Стратегия на ниски разходи . В много индустрии има една компания, която бързо е изградила пазарен дял чрез непоколебимото преследване на евтината стратегия. Този подход включва предлагане на базов или среден клас продукт, който се продава в големи количества и за който компанията може да използва най-добрите производствени практики, за да намали производствените разходи. След това използва позицията си на ниска цена, за да поддържа ниски цени, като по този начин пречи на други конкуренти да оспорват основната си позиция на пазара. Този тип бизнес трябва първо да постигне подходящия обем на продажбите, за да постигне позиция с най-ниски разходи, което може да изисква редица придобивания. Съгласно тази стратегия придобиващият търси бизнеси, които вече имат значителен пазарен дял, и продукти, които лесно могат да бъдат адаптирани към неговата производствена стратегия с ниски разходи.

  • Стратегия на пазарния прозорец . Една компания може да види прозорец с възможности, който се отваря на пазара за определен продукт или услуга. Той може да оцени собствената си способност да пусне продукт в рамките на времето, през което прозорецът ще бъде отворен, и да заключи, че не е в състояние да го направи. Ако е така, най-добрият вариант е да придобиете друга компания, която вече е позиционирана да се възползва от прозореца с правилните продукти, канали за дистрибуция, съоръжения и т.н.

  • Стратегия за добавяне на продукти . Придобиващият може да поиска да допълни продуктовата си линия със сходните продукти на друга компания. Това е особено полезно, когато в продуктовата линия на придобиващия има дупка, която той може незабавно да запълни, като направи придобиване.

  • Стратегия за растеж на продажбите . Една от най-вероятните причини, поради които бизнесът придобива, е да постигне по-голям растеж, отколкото би могъл да произведе чрез вътрешен растеж, който е известен като органичен растеж. За един бизнес е много трудно да расте с повече от умерени темпове чрез органичен растеж, защото трябва да преодолее различни препятствия, като тесни места, наемане на подходящи хора, навлизане на нови пазари, отваряне на нови канали за дистрибуция и т.н. . И обратно, той може значително да ускори своя темп на растеж с придобиване.

  • Стратегия за синергия . Една от най-успешните стратегии за придобиване е да се изследват други бизнеси, за да се види дали има разходи, които могат да бъдат премахнати или предимствата на приходите да бъдат спечелени чрез обединяването на компаниите. В идеалния случай резултатът трябва да бъде по-голяма рентабилност, отколкото двете компании обикновено биха постигнали, ако бяха продължили да работят като отделни образувания. Тази стратегия обикновено е фокусирана върху сходни предприятия на един и същ пазар, където придобиващият има значителни познания за това как се управляват предприятията.

  • Стратегия за вертикална интеграция . Една компания може да иска да има пълен контрол над всеки аспект от своята верига за доставки, чак до продажбите до крайния клиент. Този контрол може да включва закупуване на ключовите доставчици на тези компоненти, от които компанията се нуждае за своите продукти, както и дистрибуторите на тези продукти и местата за продажба на дребно, в които те се продават.