Бонусно бюджетиране

Някои компании обичат да планират бонуси, които служителите печелят, ако постигнат определени цели за изпълнение. Това представлява бюджетна загадка - какво ще стане, ако предвидите бюджет за бонус, който не се случва, или решите да не бюджетирате за бонус, който се случва? Например, ако предвидите бюджет за бонус, който не се получава, това създава благоприятно отклонение в разходите за компенсация, тъй като компанията е похарчила по-малко от очакваното. Неплащането на бонуса обаче също означава, че служителят, на когото обикновено би бил изплатен, не е постигнал целите си, което вероятно се е превърнало в намалено финансово представяне от компанията. По този начин бюджетирането за бонус може да доведе до компенсиране на резултатите от представянето. Това не е проблем, който има лесно решение. Начинът, по който изберете бюджета за бонус, може да бъде повлиян от следните фактори:

  • Бонус на историческа основа . Ако бонусът е по същество пренасочване на представянето на компанията от предходния период към бюджетния период, получателят на бонус плана вероятно трябва само да копира съществуващото изпълнение, за да постигне бонуса. В този случай плащането е вероятно, така че трябва да предвидите разходи за бонус.
  • Постижим бонус . Ако бонусът се основава на подобрение в настоящото представяне на компанията, трябва да основавате решението за записване на бонуса на качествена оценка на това колко трудно ще бъде постигнато бонуса. Ако е по-вероятно, че не, на получателя на бонус плана ще бъде изплатен бонусът, тогава бюджетът за бонус разходи.
  • Теоретично постижим бонус . Ако бонусът се изплаща само ако са изпълнени една или повече изключително трудни цели, тогава не планирайте разходите за бонуса. В тези случаи бонусът се основава на постигането на цели, които могат да бъдат само теоретично възможни, като например управление на производствено съоръжение на 100% от неговия капацитет. Като се има предвид ниската вероятност за успех, няма причина да се предвиждат разходи за бонус.

Ако има няколко възможни изплащания по бонус план, тогава бюджетът за сумата, която е по-вероятно да не бъде постигната. Алтернатива е да се изчисли най-вероятното изплащане въз основа на вероятностите и да се добави тази очаквана сума на бонуса към бюджета. Имайте предвид обаче, че това означава, че действителното изплащане на бонус никога няма да съответства на точно определената сума.

Алтернатива на този процес на вземане на решение е да се преструктурира самият бонус план, така че бонусът да се изплаща по плъзгаща се скала, а не като двоично (да или не) решение. Това означава, че изплащането на бонуса се определя на определен процент от целта, като например два процента от продажбите или три процента от нетна печалба - без значение каква е общата сума на продажбите или печалбите. Освен това се опитайте да избегнете налагането на горна граница на платената сума. Вместо това бонусът е прост процент от целта. По този начин вие планирате сумата на бонуса, която съответства на целите, изброени в бюджета. Ако служителят, отговорен за целта, постигне целевата сума, тогава заплащаната в бюджета сума се изплаща. Ако служителят постигне малко по-ниска сума, тогава му се изплаща малко по-нисък бонус.

Още един вариант е непрекъснатото актуализиране на бюджета с нови итерации. По този начин най-вероятната вероятност за постигане на бонус може да бъде включена в най-новата версия на бюджета.